当时在一个能源研讨会上，江苏我问大家一个问题，江苏说很长一段时间在深圳开车加油是7块钱一升，假设这个汽油是从休斯敦炼油厂用船拉到深圳盐田港再到加油站，这一升的运费是多少钱？我让好多搞能源的朋友猜，有人猜是3块5，甚至有人猜5块，也有人猜1块的，我说真正的答案是7分钱不到。
做徐工的服务工程师，泗洪永远要把客户放在第一位。有时候是中午12点，湿地似油客户午休的时候，或者是晚上下班之后，客户什么时候有时间，我们就什么时候去维修，总之不能耽误工地的进度。
对于这点，杨树张宪亮并不抱怨。张宪亮敏锐的观察力，江苏得益于在徐工近9年服务生涯中积累的经验学无止境四个字，泗洪在张宪亮的身上体现的尤为生动。徐工挖机金牌服务工程师张宪亮 在同事眼中，湿地似油张宪亮是他们想要看齐的技术大咖，也是他们敬佩的领路导师。处理过的疑难问题都记在心里，杨树专注问题的多种解决方案。
即使已经在服务技能方面到达了高于普通人的水平，江苏他依旧没有停下自我提升的脚步。泗洪（文章来源：XCMG徐工挖机）。可是现实很快就给他上了严肃的一课，湿地似油看着师傅将法兰盘和油管焊在一起很简单，湿地似油可是到他这却变了样：焊缝不匀、焊宽不均，甚至在检测时发现接头渗油。
徐工铲运事业部驾驶室焊接工段长闫双 焊接圆管最考验技术，杨树用焊条正反手焊接需要长时间的练习才行。掩卷有感：江苏闫双固然是普通而平凡的，但他在工作中积极开拓思路，把创新创效摆在最重要的位置，保质保量地完成了各项生产任务。18岁进入徐工，泗洪在电焊的工作岗位上一干就是19年，泗洪从学徒到师傅、从中级到技师、从操作工到工段长，闫双带领着工段先后7次荣获五星级班组，个人也多次荣获先进生产工作者十佳工装设计师明星工段长等荣誉称号，而这些荣誉的取得，却是从一次蓄意偷懒开始的。不过，湿地似油新的问题又出现了，一天下来腰酸背疼，手腕抽筋发抖，原本就很瘦弱的闫双，有点吃不消了
当然，单纯就某一点而言，确实还有不如别人的地方，但从整体技术看，我们与国外已不相上下，甚至有的地方还处于领先水平。近年来，工程机械行业的人工成本上升非常明显，比如几年前员工月收入3000～4000元不算低，现在一个焊接工人月收入1万多元，低的也有9000元左右。
第一，智能改造成本在下降，人工成本在上升。与比自己优秀的人在一起，每天都能成长。有人问他们产品尺寸有20丝偏差，怎么解决？他们到设备旁边问问这、看看那，就能做出诊断，甚至听到设备的异响，就知道这20丝是怎么产生的，这就是靠经验做判断。二是三一的事业平台非常好。
其软件实现了智能化升级，它把QMS质量管理系统植入进来后，整个生产过程就能达到可视化，包括质量检测在这个系统实现可视化。以下为访谈全文：蒋庆彬 01 重工制造业走到分水岭记者：为推进数字化转型，三一于2019年投入近百亿元进行智能制造升级，可谓不惜血本。在日企，我做到了部长级，属企业高管，但中国人在日企做到部长级基本上到了天花板。梁稳根董事长说，我们正处在中华民族伟大复兴与第四次工业革命两大旷世机遇的交汇点。
有了高昂的士气一切都迎刃而解。第四，快速响应市场，降低经营风险。
我们每天7:30之前都要举行早餐会，由部门主管以上负责人参加，会议有很多内容，其中雷打不动的内容就是质量故障通报和分析，如果今天发生什么质量问题，有关部门一定要在第二天早餐会前拿出原因分析和对策资料。近期一些外企之所以会没落，主要原因还是留不住人才。
二是对技术人员与现场人员进行绩效捆绑。而2020年三一实现销售收入1368亿元，但员工总数只有3万多人，所使用的关键性设备只有8000多台。我们从决定采用这种方案到在市场上寻找电磁铁，再到试验成功，只用了两天时间。但自动化、智能化设备采购成本也下降得非常快。灯塔工厂总负责人易小刚先生亲自进行技术指导。02 机器协同最难记者：据说三一数字化转型始于2007年，从2019年开始，数字化转型进入深水区。
即选择一个实力最强的团队对最易达产的项目进行突破，给全员树立信心。最关键的攻坚时刻，攻坚团队各级成员很多都住在公司，24小时不间断解决问题。
比如我们采取MOM管理系统作为监管手段后，每个与生产有关的环节之间的衔接非常顺畅，而且每道工序的制作速度加快，整个生产周期缩短了一半。这也是三一吸引人的地方。
大家为了提高市场占有率，都会事先生产大量的产品库存在那里，所以资金占用非常大，一旦市场下滑，风险也很大。（文章来源：三一集团）。
智能制造升级后，三一泵送事业部实现了少人化生产，在厂房面积压缩一半的情况下，生产周期缩短了一半，产能翻了一番 04 数字化助力关键核心技术换道超车记者：四基（核心基础零部件和元器件、先进基础工艺、关键基础材料、产业技术基础）是中国制造业的短板，但三一在核心基础零部件，甚至关键基础材料方面取得了很多突破。如检验了多少台，判断数据是什么，这些数据与标准值的对比等。另外，日企论资排辈，三一则崇尚能力至上，重视队伍的年轻化与活力，只要谁有能力就会给谁平台。而我们开展智能化改造升级后，生产周期明显缩短。
这次智能制造升级过程解决了1000多项技术问题，包括20多个原创技术问题，这其中最难的就是机群的协同，工序间的相互衔接。记者：当时是怎么挺过来的？蒋庆彬：一是领导的躬身入局。
现在集团内部其他单位的智能制造升级都是三一自己在做。如果在一个周期内市场对产品的需求出现大起或大落，是最不利于产品成本控制和质量控制的。
为推进智能改造升级，三一之前储备了大量的优秀人才。到三一后，才知道三一比日企努力得多。
另外，新员工技能不足还会带来产品质量风险。可以说是三一这么好的平台与优秀的团队成就了我们个人。摄像头现在的功能不仅仅是监控，还具有智能化的判断功能，它可对产品的表面质量、简单尺寸进行判断。现在我们将集团8000多台生产设备全部搬到工业互联网，对其进行全面、全程监控，这样就能知道其中哪些是瓶颈设备、哪些是冗余和作业不饱和的设备。
另外，外企的技术积累时间比我们长得多，比如加工某个产品可能会变形，变形大概是多少，是2毫米或者1.5毫米？如果在以前，他们对这个问题的判断比我们准确得多。内部设备互联、机器协同。
05 执行力来自疾慢如仇记者：三一跟您工作过的日企相比，各有什么特点？蒋庆彬：一是三一人更努力。这样一来，设备效率和利用率都提升上来了。
全方位掌握生产动态（包括采集生产过程实时的工艺参数），并做出智能化反馈。三年过去，为了了解三一数字化转型的进展，媒体记者采访了三一集团数字化转型灯塔工厂建设负责人——三一集团总裁助理、三一重工泵送事业部泵送公司（简称三一泵送）副总经理蒋庆彬。
